松下、三星、柯尼卡美能达、奥林巴斯、华为等知名国际品牌产品,大家已耳熟能详。但谁能想到,这些产品的手机镜头或摄像头,出自浙江余姚市一家叫舜宇集团(以下简称舜宇)的民营企业。

去年,在全球经济复苏低于预期,国内经济发展进入新常态的背景下,舜宇却避开“暗礁”,在市场经济大潮中乘风破浪,逆势增长,实现销售107亿元,成为余慈地区第一家百亿企业。目前,舜宇的车载镜头、手机摄像模组已位居全球第一、光学镜片与手机镜头居全球第二。

德国的管理大师赫尔曼•西蒙首先提出了 “隐形冠军”这个概念,指的是这些公司或许鲜为人知,但在某个细分领域,却牢牢控制着本地、本国甚至全球市场。

舜宇无疑就是这样的“隐形冠军”。当国内经济面临转方式调结构的挑战时,从它们身上,或许能找到企业转型创新的出路。

坚守主业三十年不动摇

做大做强成就“单打冠军”

舜宇原来是一家乡镇企业,创立于1984年,当年,4间厂房、6万元贷款和8名高中毕业生就是企业起步的所有资本。

  可如今,舜宇的产品已经从单一的光学镜片发展为涵盖三大领域的十个系列;舜宇的市场,从为校办工厂配套发展为与全球著名跨国公司结成战略合作伙伴;舜宇的员工达到了1.5万余人;舜宇的生产基地,从4间厂房到已横跨四省市的5个基地;舜宇的销售额,从1985年的19万元发展为2015年破百亿元。

更让人不可思议是,舜宇把市场份额越做越大:目前,集团主打产品车载镜头销量全球第一、玻璃镜片销量全球第二、手机镜头销量全球第二,手机摄像模组销量全球第二,以上产品均在国内排名第一,舜宇已成为光电行业名副其实的“单打冠军”。

舜宇的成功,可以贴上高新科技、国际化经营、就业大户、重用人才、高速发展等标签,而在舜宇创始人王文鉴看来,最重要的因素是“找准定位,把握方向”。

这些年,舜宇并不是没有其他的投资机会和资金,相反,隔三差五就有人向集团高层推荐“赚快钱”的项目。几年前,国内一家非常有实力的房地产公司找到舜宇寻求合作,舜宇多次召开董事会商讨,最终还是否决了这项投资。

面对如此巨大的诱惑,舜宇又是如何做到岿然不动,一如既往地保持那份让人敬佩的坚定?

  “做出不参与的决定是艰难的。赚钱多,来钱快,谁不想呢?但是,舜宇对这类项目不熟悉。不熟悉,就不懂其中的规律,不能实现对资本的掌控。”王文鉴表示。

此后,舜宇始终坚持“有所为有所不为”的原则,始终围绕“光电产业”加减并举求发展:用“减法”,剥离非相关、非熟悉的产业;用“加法”,专注光电主业,在做强的基础上不断将产业往纵深发展,做强做大光电主业。

制定出台“名配角”战略

甘当不为人知的“隐形冠军”


除了坚守主业,记者了解到,舜宇在三十余年的发展中,一直围绕着坚持转型升级与持续创新的主线。

这又是怎么一回事?叶辽宁董事长这样解释,“对于实体企业,坚守主业离不开转型升级,转型升级也离不开坚守主业。坚守主业是转型升级的基础;转型升级是坚守主业的保证。‘转型’不是转到其他行业,而是以‘主业’为基点,向着行业最高的目标一步步前进;‘升级’不是单项升级,而是要根据市场与客户的需求变化,对‘市场、技术、品质、制程、营销到售后’整个过程进行系统的升级。”

记者了解到,基于光电行业的特点,舜宇集团每三年制定一次公司战略,每年根据内外环境的变化对业务边界、实施路径进行必要的修订。

  2004年,在舜宇集团成立20周年时,舜宇制定了“名配角”战略——为国际知名的大公司做配套,由此深化了国际化之路,带动产品、客户和市场的高端化。

  “作出这样的发展定位,是基于对全球光电产业现状的认识。目前光电产业在国外属于技术密集型产业,但国内还属于有较高科技含量的劳动密集型产业,无论是从技术、产品品质还是从生产成本、品牌知名度来说,国内光电产业都不是国外巨头的对手。”叶辽宁说,“名配角”战略是许多跨国企业的成功之道,也是舜宇快速融入国际光电产业的最有效途径,“只有站到巨人的肩膀上才能更好地提高自己,牵手世界500强企业,就等于和跨国公司一起参与了国际分工和利益分配。”

在实施“名配角”战略后的短短几年内,舜宇的国际市场实现了“三级跳”:从原来的港台地区、韩国,覆盖到日本、美国、德国等光学仪器发达国家,之后又向法国、意大利、荷兰等国家延伸。

分享股份冲破“产权陷阱”

“共同创造”独特企业文化


对于许多民营企业来说,企业制度变革存在一个悖论:不改革家族管理模式很难做大,引入现代产权制度可能“自掘坟墓”。这被称为民企的“产权陷阱”。

舜宇脱胎于乡镇企业,1994年公司进行股份制改造时,曾经面临两种选择:一是产权向企业的主要经营者及其家族成员集中;二是产权由创造财富的员工按照贡献大小量化配股。

“公司发展究竟靠什么?”舜宇集团创始人王文鉴对这个问题的回答是:企业发展靠人,“钱聚人散,钱散人聚”。根据这一经营理念,三十多年来,舜宇以期权期股等形式,突出对专业技术人才和职业经理人的中长期激励,大规模股份分配就有4次:

第一次是1994年,企业进行股份制改造,脱胎于乡镇企业的舜宇面临着两种选择,一种是产权向企业的主要经营者集中;一种是有创造资产的员工按照贡献大小量化配股。按照当时民营企业通行的做法,企业创始人可以占股30%—50%,但是王文鉴只拿了7%,包括食堂人员、清洁工在内350名员工全部成为股东。

第二次是2003年,舜宇建立了人才评价和激励制度,构建由职业道德、素质、能力、业绩等四要素组成的人才评价指标体系,每年对获评优秀人才的员工给予股份奖励。

第三次是2010年,公司拿出1亿股上市公司股份,在对优秀人才进行股份奖励的同时,又每年对中层以上管理人员、高级职称专业技术人员给予相应的岗位股份。

第四次是2015年,公司把岗位股份的激励面扩大到了课级以上管理人员和中级职称以上专业技术人员,并且决定将股份激励作为公司的基本激励制度长期坚持。

以“钱散人聚”为核心的分配机制,帮助企业合理地解决了人才的付出、收获、积累和发展等重大课题,为舜宇凝聚人才、形成合力、激发创造提供了源源不断的强大动力。

面对经济新常态投身侧改革

做大做强用十年再上千亿新台阶

在细看了舜宇集团三十余年的销售规模成长轨迹,记者发现:从19万元到1亿元用了10年,从1亿元到10亿元用了11年,从10亿元到100亿元用了9年。

10年左右的时间,舜宇就有一个大踏步、跨越式的发展。如今,舜宇又提出了用十年左右的时间实现千亿销售的宏大目标。
然而,如今全球经济不景气,国内经济进入新常态。舜宇是如何看待和应对的,又是靠什么去实现目标?这些对于目前很多企业来说,都是需要面对的一个问题。

舜宇集团总裁孙泱说:“如果沿用现有的发展模式,要实现千亿目标,意味着我们的场地要扩大10倍,我们的员工要增加10倍。显然,在中国经济处于新常态下,这样的发展道路是走不通的。靠土地、资本、普通劳动力大量投入去发展的历史机遇期已经过去,我们必须走全要素生产效率提高的道路。”为此,舜宇提出“两个转变”的战略方向———即从光学产品制造商向智能光学系统方案解决商转变,从仪器产品制造商向系统方案集成商转变。

“通俗地说,就是要在我们传统的硬件中加入更多的算法与软件,使我们的产品变成真正意义上的‘眼睛’,服务更多的客户,应用到更广的范围。”叶辽宁介绍,在过去的2015年中,舜宇已开始着手布局相关产业。

2015年,舜宇光电全资子公司浙江舜宇智能光学技术有限公司成立,公司涉及的非手机类领域,是光电视觉机器的衍生和更为广泛的应用。不久前,舜宇智能科技有限公司的智能柔性生产整体解决方案成功中标某国家级大型科研生产联合体的智能生产线项目,收获了“智能柔性生产方案”第一单。

“要实现千亿目标,肯定离不开客户的支持,离开了客户,就像鱼儿离开了水,企业将不复存在。”叶辽宁说,这个朴素的道理,舜宇人一直在持续实践。

万物互联时代的到来,让人们获取信息的方式发生了深刻的变革,产品更新和服务改进的周期越来越短,科技和商业模式的创新日新月异,已经从大规模生产的商品经济时代跨入了大规模定制及分散化个性定制的产品经济时代,客户需求的多样性与复杂性与日俱增。

“时代变革要求我们对‘客户至上、快速反应’赋予新的内涵。”叶辽宁介绍,打造“客户至上、快速反应”的竞争优势,需要一批勇于“成就客户梦想”的“梦之队”。

这些种种措施和理念,正与当前国家在大力提倡的供给侧改革不谋而合。制造企业如何迎难而上,做大做强,如何投身供给侧改革,舜宇的发展经验和发展战略、理念、思考,都值得其他企业学习和借鉴。

(原载《企业家》2016年4期)